Desenvolvimento de produto
Um conceito de produto cosmético é o trabalho estratégico que fica entre uma ideia de produto e um briefing de produto.
Uma ideia é «quero fazer um sérum para o rosto».
Um conceito de produto é a resposta completa a quem se destina esse sérum, que problema resolve, que resultado dá e como se encaixa numa marca mais ampla.
O briefing escreve-se depois de o conceito estar claro. O conceito é o raciocínio que faz com que valha a pena escrever o briefing.
A maioria dos fundadores de primeira viagem salta da ideia diretamente para o briefing, e isso nota-se nas amostras que recebem três meses depois.
Após 30 anos no setor hair and beauty, mais recentemente em cosméticos private label (produção com a marca do cliente), posso dizer que esta é a maior razão para um primeiro produto falhar o alvo.
Raramente é culpa do fabricante. O conceito nunca chegou a ser definido como deve ser antes de o briefing ser escrito.
Este guia percorre o processo de desenvolvimento do conceito a partir de uma perspetiva só. Não a do formulador, não a do fabricante.
A de quem funda a marca.
Convém definir isto com clareza, porque neste setor a palavra «conceito» usa-se com muita liberdade.
Um conceito de produto cosmético é a definição estratégica do que o produto é, a quem se destina, o que faz e por que razão existe dentro de uma marca concreta.
Não contém pormenores de fórmula, não contém a lista INCI, não contém especificações de embalagem.
Contém tudo o que vem antes dessas decisões.
O conceito responde a seis perguntas:
Repare-se no que falta nesta lista.
«Que ingredientes devemos usar?» não está lá.
«Que textura deve ter?» não está lá.
«Que aspeto deve ter a embalagem?» não está lá.
Estas são perguntas do briefing. Vêm depois.
O conceito é a resposta estratégica. O briefing é a tradução técnica. A maioria dos fundadores mistura os dois e perde dos dois lados.
Quando o conceito está claro, o briefing quase se escreve sozinho. Quando o conceito é vago, o briefing enche-se de suposições que o fabricante tem de interpretar, e as primeiras amostras chegam com ar genérico porque foram construídas sobre pressupostos que o fundador nunca chegou a formular.
As seis perguntas acima são o núcleo estratégico do conceito. Ao passá-las para um briefing escrito com que o fabricante possa trabalhar, aparecem mais secções (contexto de negócio, formato, preço, alegações, referências), porque são esses os pormenores operacionais que transformam a estratégia em algo executável.
A estrutura completa do briefing vem mais à frente neste guia. Primeiro, as perguntas centrais.
Vejo este padrão vezes sem conta.
Um fundador liga a um fabricante e diz «quero fazer um sérum hidratante para pele seca».
O fabricante, que precisa de transformar isto numa fórmula, preenche ele próprio os espaços em branco.
Presume um perfil de cliente. Presume um preço. Presume uma textura. Presume uma direção de fragrância.
Três meses depois, o fundador recebe as amostras.
As amostras são tecnicamente boas. A fórmula está estável, a textura está bem.
Mas o produto não parece pertencer a nada.
Porque não pertence.
Foi construído sobre os pressupostos do fabricante, não sobre um conceito a sério.
Agora o fundador tem três opções, e nenhuma delas é boa.
Aceitar o produto genérico e tentar vendê-lo tal como está.
Fazer mais duas ou três rondas de revisões, que custam dinheiro e tempo.
Ou recomeçar do zero com um conceito como deve ser.
Todo este problema evitava-se com duas ou três semanas de trabalho de conceito antes da primeira chamada a um fabricante.
A primeira pergunta de qualquer conceito de produto é sobre a pessoa que vai comprar e usar o produto.
Uma categoria não é uma pessoa.
«Mulheres dos 25 aos 45 anos interessadas em cuidados de pele» é um dado demográfico, não é um cliente-alvo. Um dado demográfico não chega para construir um conceito de produto.
O cliente-alvo a definir tem de ser concreto ao ponto de se conseguir ver uma pessoa real ao ler a descrição.
Há aqui uma armadilha que vejo mais do que qualquer outra.
Quem chega ao private label é, na maioria dos casos, um consumidor apaixonado ou um profissional de beleza. É uma vantagem. Dá conhecimento real.
Mas cria um risco.
Consumidores apaixonados e profissionais tendem a construir produtos para si próprios, não para o alvo.
O entusiasta de cuidados de pele com uma rotina de 45 minutos desenha um sérum para outros entusiastas.
O cabeleireiro que adora tratamentos intensivos desenha uma máscara para outros profissionais.
A esteticista com um conhecimento profundo de ingredientes desenha um creme para outras esteticistas.
A oportunidade a sério está quase sempre noutro sítio.
O cliente que não tem 45 minutos.
O cliente que quer um cabelo bonito sem mudar radicalmente a rotina.
O cliente que não quer saber da química e só quer que funcione.
A experiência do fundador traz credibilidade e qualidade. Mas ter experiência não é o mesmo que saber o que o alvo quer.
Antes de começar a definir o cliente, convém separar «o que eu adoro» de «aquilo de que o meu alvo precisa». São duas coisas diferentes.
Uma definição de cliente-alvo, para trabalho de conceito de produto cosmético, deve incluir estes elementos.
Dados demográficos. Intervalo de idades, género, nível de rendimento, localização. Esta é a parte fácil.
Comportamento atual. Que produtos usa hoje esta pessoa? Qual é a rotina? Quanto tempo lhe dedica?
O problema declarado. O que responderia esta pessoa se lhe perguntassem o que quer corrigir na pele ou no cabelo?
O desejo escondido. É este que a maioria dos fundadores deixa passar.
A verdadeira razão pela qual se compram cosméticos quase nunca é a que se diz em voz alta.
Quem diz «quero uma pele mais saudável» quer muitas vezes «sentir-me atraente sem que se note que ando a tentar».
Quem diz «quero um cabelo mais forte» quer muitas vezes «sentir-me jovem, com energia, no controlo do meu aspeto».
Quem diz «quero ingredientes naturais» quer muitas vezes «deixar de me sentir culpado pelo que ponho no corpo».
O problema declarado diz a que anúncio esta pessoa vai responder.
O desejo escondido diz o que a faz voltar a comprar.
O que já comprou e abandonou. Isto diz o que não se deve fazer. Se o alvo já experimentou cinco séruns hidratantes e nenhum funcionou, um sexto sérum hidratante igual aos cinco anteriores não resolve o problema.
Onde passa o tempo. Dentro e fora da Internet. Isto conta mais tarde para o marketing, mas também molda o produto. Um cliente que compra sobretudo na Amazon precisa de uma arquitetura de produto diferente da de quem compra num salão.
Nos lançamentos de marca que acompanhei, há alguns tipos de cliente que aparecem sempre. O alvo de cada projeto pode encaixar bem num deles, ficar a meio caminho entre dois, ou ser outra coisa completamente diferente.
O importante é conseguir ver uma pessoa concreta, não escolher de uma lista.
O cliente de salão ou de spa. Entra num espaço físico de serviços e recebe um tratamento.
Já investe na imagem e já paga por um serviço profissional.
Confia mais na recomendação profissional do que na publicidade. O orçamento é moderado a alto.
É o cliente que compra presencialmente ao cabeleireiro, à esteticista ou à manicure, muitas vezes no fim de uma marcação. Não compara preços online. Compra porque o profissional recomendou o produto.
O comprador de e-commerce. Encontra os produtos pela pesquisa, pelos anúncios nas redes sociais e pelas avaliações.
Lê listas de ingredientes. Compara preços. Decide depressa quando alguma coisa lhe soa bem.
Compra quase tudo online, muitas vezes na Amazon ou na loja Shopify da própria marca. Raramente entra numa loja física, a não ser que já conheça a marca.
O orçamento é amplo e varia consoante o posicionamento.
O cliente de loja. Descobre os produtos numa loja física. Uma farmácia, uma perfumaria, um grande armazém, uma boutique especializada.
Vê o produto na prateleira, pega nele, lê o rótulo.
Decide em menos de dois minutos, muitas vezes sem pesquisar nada. Neste cliente, quase tudo se decide pela embalagem e pelo posicionamento, porque ele não vai ler o site da marca antes de decidir.
O seguidor do influenciador. Descobre os produtos pela ligação pessoal com o criador de conteúdos.
Confia na pessoa, não na marca (ainda não).
Compra porque quer o resultado que o influenciador promete, ou porque quer sentir-se mais próximo dele. Compra muitas vezes online, através de um link numa publicação ou na biografia do perfil.
O orçamento varia consoante o público do influenciador.
O comprador híbrido. Usa vários canais para a mesma decisão de compra.
Vê o produto nas redes sociais. Lê as avaliações na Amazon. Pergunta ao cabeleireiro. Acaba por comprar numa farmácia.
Este cliente é suficientemente comum para que a maioria das marcas acabe por servi-lo, com ou sem plano para isso. Não é fiel a um canal. Usa-os todos.
O cliente-alvo é quem compra o produto, como o compra e onde o encontra pela primeira vez.
Cada avatar molda o conceito de uma maneira diferente.
Um produto para clientes de salão tem de dar um resultado visível durante o serviço profissional, porque o cliente nota a diferença logo a seguir ao tratamento.
Um produto para compradores de e-commerce tem de fotografar bem e dar resultados reais nas primeiras duas semanas, porque são as avaliações que trazem a compra seguinte.
Um produto para clientes de loja tem de ter uma embalagem que comunique o benefício em cinco segundos, porque o tempo na prateleira é curto.
Um produto para seguidores de influenciadores tem de ser visualmente distinto, porque vai aparecer em conteúdos.
Um produto para compradores híbridos tem de ter tudo isto, e é por isso que construir para eles costuma dar os produtos mais fortes, ainda que seja também o caminho mais difícil.
Assim que o conceito estiver claro, é o briefing que se entrega ao fabricante.
O conceito é o pensamento. O briefing é a escrita.
O briefing é o que o fabricante lê. Tem de ser claro, completo e concreto ao ponto de o formulador poder trabalhar a partir dele sem voltar todas as semanas com perguntas básicas.
Esta é a estrutura que recomendo a um fundador de primeira viagem que esteja a escrever um briefing de conceito.
Três informações de que o fabricante precisa antes de poder começar qualquer trabalho.
Onde está sediada a empresa?
Onde vai ser fabricado o produto? É isso que determina a indicação «made in» no rótulo e o enquadramento regulamentar em que o fabricante trabalha.
Onde vai ser vendido o produto? UE, Reino Unido, EUA ou vários mercados.
Cada região tem requisitos diferentes.
A UE exige um ficheiro de informações sobre o produto (PIF) e a notificação no CPNP. A Grã-Bretanha exige a notificação no SCPN. Os EUA exigem o registo ao abrigo da MoCRA.
Se a venda arrancar em mais de uma região desde o primeiro dia, o fabricante tem de construir o produto segundo a norma mais exigente.
Isto vem tratado com mais profundidade no guia completo de desenvolvimento de produto, mas para o briefing de conceito estas três respostas têm de estar logo à partida.
Um parágrafo a descrever uma pessoa real, não um dado demográfico.
Inclua o comportamento atual, o problema declarado e o desejo escondido que está por baixo.
Inclua onde compra e como descobre produtos novos.
Se for cliente de salão, diga-o. Se comprar sobretudo na Amazon, diga-o. Se entrar em farmácias, diga-o. Se seguir um tipo específico de criador de conteúdos, diga-o.
O fabricante usa isto para calibrar o perfil sensorial, a direção da embalagem e o formato.
Um produto para uma mulher de 52 anos que entra numa farmácia italiana à procura de uma «solução para o cabelo que rareia depois da menopausa» não se constrói como um produto para uma mulher de 34 anos que descobriu a marca no Instagram e quer «o cabelo como o tinha aos vinte».
O mesmo problema funcional. Produtos completamente diferentes.
Se, ao ler esta secção, se conseguir ver um ser humano real, o briefing está a funcionar.
Se a secção acabar em «mulheres dos 30 aos 50 anos interessadas em cuidados de cabelo», volte atrás e faça o trabalho de cliente antes de continuar.
O problema é aquilo que o cliente quer corrigir.
O resultado é o que vai ver depois de usar o produto, num prazo concreto e, se possível, mensurável.
«Hidrata a pele» não é um resultado.
«Redução visível da sensação de repuxamento e da descamação em 7 dias, com duas aplicações diárias» é um resultado.
A primeira não se consegue comprovar por ensaio. A segunda consegue-se. Isso conta para o produto, e conta ainda mais para as alegações de marketing que vai ser possível fazer.
Que produto é este? Sérum, creme, champô, máscara.
É a estrela da linha ou um produto complementar?
A estrela é que conta a história da marca. É o produto que traz o cliente até à marca. Os produtos complementares prolongam o resultado, fazem a rotina funcionar melhor ou resolvem problemas vizinhos.
Um primeiro lançamento deve ter um produto-estrela e dois a quatro produtos complementares. Não oito, não quinze.
Isto conta para o briefing de conceito porque a estrela recebe mais atenção na formulação, um orçamento de ensaios maior e, normalmente, a embalagem premium. Os produtos complementares constroem-se para apoiar a estrela, não para competir com ela.
Formato de venda a retalho ou formato profissional?
Os formatos de retalho vão, em regra, de 30 ml a 500 ml, consoante o tipo de produto. Os formatos profissionais vão de 1 litro a 10 litros.
Cada um implica um canal de distribuição diferente, um formato de embalagem diferente e um intervalo de quantidade mínima de encomenda (MOQ) diferente.
Se a venda for para o consumidor final, retalho.
Se a venda for para salões, como linha profissional, profissional.
Se a marca quiser os dois, são duas linhas de produto, dois formatos de embalagem e duas estratégias.
Escolha um para o primeiro lançamento.
O preço de venda ao público que se tem em vista define o que é possível fazer na fórmula.
Para as margens em regime de private label se aguentarem, o preço de venda ao público a dividir por 4 ou 5 dá o custo de produção máximo por unidade, embalagem incluída.
Se o preço de venda ao público for 35 EUR/USD, o custo por unidade tem de ficar abaixo de cerca de 7 a 8 EUR/USD. (Todos os valores de custo deste artigo são estimativas indicativas, que variam consoante o fabricante, a região e o âmbito do projeto.)
É esse número que comanda tudo o que vem a jusante. Os ingredientes que o fabricante pode usar. A embalagem que cabe no orçamento. Os ensaios que se conseguem pagar.
Trabalhe de trás para a frente, a partir do preço de venda ao público. Não conte chegar a um preço premium com uma fórmula de baixo custo.
Liste todas as alegações que possa vir a querer fazer sobre o produto. Não só aquelas de que já tem a certeza.
«Vegan.» «Cruelty-free.» «Testado dermatologicamente.» «Adequado a pele sensível.» «Sem níquel.» «Isento de silicones.» «Hipoalergénico.»
O fabricante responde e diz quais as alegações que não têm custo (já cobertas pela fórmula), quais exigem ensaios pagos e quais exigem certificação externa.
Saber isto à partida evita o erro mais caro do desenvolvimento de produto, que é acrescentar uma alegação com o produto já em produção.
Que sensação deve dar o produto? Leve, rico, de absorção rápida, cremoso?
Que tipo de fragrância, ou sem perfume?
Como deve ser a experiência de aplicação?
É aqui que o fundador põe o seu gosto pessoal dentro do conceito.
E é também aqui que aparece a armadilha referida atrás.
Não desenhe o perfil sensorial pelas suas preferências se elas não coincidirem com as do alvo.
Independentemente das alegações (secção 7), este é também o sítio certo para indicar a que ingredientes-chave a marca quer ver o produto associado na história que conta ao cliente. Não como instruções de formulação para o químico, mas como os ingredientes que o marketing vai destacar.
Uma primeira leitura sobre que ativos cosméticos dão mesmo resultados, e quais são sobretudo marketing, está no guia dos ingredientes cosméticos.
Escolha três produtos concorrentes que respeite. Escolha três que não respeite.
Para cada um, escreva uma frase sobre o que fazem bem e outra sobre o que lhes falta.
Isto dá ao fabricante um quadro de referência.
«Queremos uma coisa na família de textura do X, com a direção de fragrância do Y, mas posicionada para um cliente que o X e o Y não servem.» Isso é útil.
«Queremos uma coisa premium e natural» não é.
Antes de o briefing seguir para um fabricante, o conceito tem de passar três testes.
Este produto consegue ser comunicado a partir de pelo menos dois ângulos diferentes, idealmente três ou mais?
Um champô volumizador pode ser comunicado como resposta para cabelo fino e sem vida.
Como alternativa ao salão para quem tem pouco tempo. Como escolha para quem está farto de mudar de champô de seis em seis meses. Como opção de volume natural para quem detesta produtos de styling.
Quatro ângulos. Creative Juice forte.
Um sérum hidratante que só pode ser comunicado como «hidrata a pele» tem um único argumento.
Isso é um risco de marketing.
A publicidade desgasta depressa um único argumento e, assim que ele se esgotar, o custo de angariar clientes novos sobe até o produto deixar de dar lucro.
Se o conceito tiver só um eixo de comunicação, volte atrás e trabalhe-o antes de avançar para o desenvolvimento.
O conceito de produto é suficientemente concreto para diferenciar e suficientemente amplo para dar volume?
«Produtos para o cabelo» é demasiado amplo.
«Champô biológico para ruivas com mais de 50 anos em zonas rurais» é demasiado estreito.
«Produtos para cabelo encaracolado com ingredientes naturais» é concreto e amplo ao mesmo tempo.
Um conceito demasiado amplo não tem razão de existir. Um conceito demasiado estreito não gera vendas suficientes para sustentar o negócio.
As duas formas de falhar custam o mesmo a desenvolver. Convém não ficar em nenhuma delas.
Este produto pertence à marca que está a ser construída, ou é um produto qualquer com um logótipo em cima?
Um sérum de rosto, uma loção corporal, um champô e uma máscara para os pés são quatro produtos sem relação entre si, que partilham um logótipo, não uma marca.
O produto-estrela da marca, mais os produtos complementares, devem formar um sistema coerente. Cada produto deve ter uma razão para estar ali que não seja «queríamos encher a linha».
Se não for possível explicar numa frase por que razão este produto pertence à marca, o conceito não está pronto. O cliente sente a falta de ligação antes de a saber nomear.
Passados os três testes, há mais uma verificação que faço com todos os clientes.
Escreva o briefing de conceito. Feche o documento. Deixe-o de lado três dias. Volte a ele.
Na segunda leitura, continua a fazer sentido?
O cliente-alvo parece real? O resultado parece alcançável? O produto continua a parecer uma coisa que esse cliente compraria pelo preço definido?
Se sim, envie-o ao fabricante.
Se não, reveja antes de enviar seja o que for. Rever um conceito não custa nada. Rever uma fórmula custa milhares de euros e semanas de atraso.
Depois de o conceito estar validado e o briefing pronto, a decisão seguinte é escolher a que fabricante o enviar. É um problema à parte, com lógica própria, tratado no guia de seleção do fabricante de cosméticos.
Que extensão deve ter um briefing de conceito de produto cosmético?
Entre três e seis páginas para um produto. O suficiente para cobrir com clareza as nove secções. Curto o bastante para que um fabricante o leia em menos de quinze minutos e volte com perguntas relevantes. Se o briefing passar das dez páginas, é provável que esteja a misturar o conceito com especificações técnicas que cabe ao fabricante propor.
É preciso um conceito separado para cada produto da linha?
Sim. Cada produto tem o seu cliente-alvo, o seu problema, as suas alegações. A estratégia ao nível da marca mantém-se, mas cada produto precisa do seu documento de conceito. Os complementares ficam mais curtos e mais simples do que o produto-estrela, mas cada um continua a precisar do seu briefing.
Qual é a diferença entre um conceito de produto e um briefing de produto?
O conceito é o trabalho estratégico: a quem se destina o produto, o que faz, por que razão existe. O briefing é o documento escrito que traduz o conceito em algo com que um fabricante possa trabalhar. O conceito vem primeiro. O briefing é o que sai dele.
O briefing de conceito pode ser escrito pelo próprio fundador ou é preciso um consultor?
Pode ser o próprio a escrevê-lo. É o que faz a maioria dos fundadores. Mais importante do que quem o escreve é saber se o trabalho de conceito foi feito como deve ser antes de o briefing ser escrito. Um briefing escrito numa tarde, sem trabalho de conceito por trás, dá amostras genéricas. Um briefing escrito em duas semanas, com trabalho de conceito a sério por trás, dá amostras focadas.
E se houver uma ideia mas ainda não se souber quem é o cliente-alvo?
Então ainda não há um conceito. Há uma ideia. Volte atrás e faça o trabalho de cliente antes de mais nada. Sem um cliente-alvo claro, todas as outras decisões do conceito são um palpite. O trabalho de base está tratado em pormenor em o que são mesmo os cosméticos private label.
O conceito deve incluir ingredientes e pormenores de formulação?
Não. O conceito fica ao nível estratégico. Os ingredientes e a formulação são domínio do fabricante. Trazer ingredientes concretos para dentro do conceito limita o formulador antes de ele ter tido hipótese de propor o que funciona melhor para o resultado pretendido. Indique referências e expectativas de desempenho, não pormenores de INCI.
O conceito pode mudar depois de o desenvolvimento arrancar?
Pode, mas custa dinheiro e tempo. Cada mudança no conceito obriga a mudanças no briefing, e cada mudança no briefing obriga a mudanças na formulação. Duas ou três revisões são normais. A partir daí, já não se está a afinar o produto, está-se a reconstruí-lo. A melhor maneira de evitar mudanças tardias é validar bem o conceito antes de enviar qualquer briefing a um fabricante.
A IA transcriou esta página a partir do original inglês, e verificou os termos regulamentares na versão oficial do regulamento em português. Ler o original inglês
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