Private label, as bases
Eis a primeira coisa que a maioria dos fundadores faz quando decide criar uma marca de cosméticos.
Procuram um fabricante.
Percorrem sites. Pedem catálogos. Comparam as MOQ. Encomendam amostras.
E algures pelo caminho, adaptam a marca inteira àquilo que esse fabricante consegue produzir.
O fabricante tem 50 fórmulas de cuidado da pele? Escolhem 3 e está feita a linha.
O fabricante tem determinadas opções de embalagem? Escolhem de entre o que está disponível.
E quando o fabricante sugere o que «está a dar agora», seguem o conselho.
Seis meses depois, têm um produto. Mas não têm uma marca.
Têm um logótipo no produto de outra pessoa, sem posicionamento claro, sem cliente-alvo e sem estratégia para o vender.
Vejo este padrão repetir-se há mais de 30 anos no setor hair and beauty. E é a razão mais frequente para uma primeira marca falhar.
O produto costuma estar bem. O negócio é que foi construído à volta do catálogo do fabricante em vez de à volta da visão de quem o fundou.
Há uma abordagem diferente. Chamo-lhe abordagem de engenharia inversa.
E muda o ponto de partida.
O caminho tradicional é este:
Parece lógico. É preciso um produto, por isso começa-se por quem faz produtos.
Mas veja-se o que falta nesta sequência.
Onde está o estudo do cliente? A análise da concorrência? O posicionamento da marca, a estratégia de preço, o plano para vender aquilo tudo?
Ou não existem, ou chegam depois de o produto já estar feito. Ou seja, são adaptações e não alicerces.
Problema 1: os produtos passam a ser o que o fabricante vende, não aquilo de que o cliente precisa.
O catálogo de um fabricante reflete aquilo que ele produz bem, que é coisa diferente daquilo que um cliente concreto procura.
Quem parte do catálogo está a ajustar a marca às capacidades do fabricante. O que se deve fazer é o contrário: ajustar as capacidades do fabricante à marca.
Problema 2: a marca não tem posicionamento.
«Vendo cuidado da pele» não é um posicionamento. Que cuidado da pele? Para quem? A resolver que problema? Porque é que alguém há de escolher esta marca e não outra?
Estas perguntas não ficam respondidas quando se começa pelo fabricante. Ficam respondidas quando se começa pela estratégia.
Problema 3: fica-se preso a um único fabricante.
Quem constrói a marca à volta do catálogo de um fabricante fica dependente dele. Se os preços subirem, se a qualidade mudar, se ele deixar de produzir uma fórmula essencial, não há alternativa nenhuma.
Porque a marca foi construída à volta dos produtos dele e não à volta de uma visão própria.
Problema 4: o dinheiro é gasto pela ordem errada.
Investem-se 8 000 a 15 000 EUR/USD no desenvolvimento do produto antes de se saber se há procura para aquilo que se está a criar. Antes de se saber quem é o cliente. Antes de existir uma estratégia de venda. (Os valores apresentados ao longo deste artigo são estimativas indicativas, que variam consoante o fabricante, a região e o âmbito do projeto.)
É uma maneira muito cara de descobrir que se devia ter começado de outra forma.
A abordagem de engenharia inversa é isto: definir PRIMEIRO a marca, o cliente e a estratégia. Só depois se desenvolve o produto para servir essa estratégia. E só depois se procura o fabricante certo para o executar.
Primeiro a marca. Depois o fabricante. Só então o produto.
É essa ordem que faz toda a diferença.
Chamo-lhe «inversa» porque é contraintuitiva.
Todos os instintos mandam começar pelo produto. O produto é concreto. A estratégia parece abstrata.
Mas começar pelo produto é começar no passo 5. É saltar o trabalho de base que determina se o produto vai singrar.
A abordagem de engenharia inversa repõe os passos pela ordem certa.
A maioria das marcas de cosméticos falha porque o produto se fez primeiro e a estratégia se pensou depois. A abordagem de engenharia inversa corrige isso: põe a estratégia à frente e constrói o produto à medida dela.
Na prática, a ordem certa são estes seis passos.
Antes de tudo o resto, é preciso clareza sobre o essencial.
Qual é o orçamento?
Qual é o modelo de negócio?
Em que categoria se entra: cuidado da pele, cuidado do cabelo ou maquilhagem?
E a pergunta mais importante de todas: quem é o cliente?
Não «toda a gente que usa cuidado da pele». Uma pessoa concreta. Com um problema concreto. Numa fase concreta da vida.
«Mulheres na casa dos 30 e dos 40 anos com pele desidratada e primeiros sinais de envelhecimento, fartas de produtos que prometem milagres e não entregam nada.»
Isto é um cliente.
«Pessoas que querem uma pele bonita» é vago demais para servir de base.
Este grau de detalhe conta porque orienta tudo o que vem a seguir. O produto, o preço, a embalagem, o marketing, os canais. Tudo decorre desta única resposta.
Este passo inclui também a validação de mercado. Há procura real para aquilo que se quer criar? As pessoas andam à procura disso? O que dizem as avaliações dos concorrentes? Que lacunas existem?
A base leva 2 a 4 semanas de trabalho concentrado. Não tem nada de glamoroso. Mas evita os erros mais caros que se podem cometer.
Conhecido o cliente e conhecido o mercado, constrói-se a estratégia.
A definição do público-alvo. O posicionamento face à concorrência. A estrutura de preços. O sistema de produtos (quantos produtos, que papel tem cada um, como se ligam numa rotina).
É também aqui que se define a identidade da marca. O nome. A história. O tom de voz. A frase de posicionamento.
O que é que a marca defende?
Em que é que é diferente das outras marcas que o cliente podia escolher?
Qual é a história que leva alguém a escolher este produto e não o que está ao lado?
É neste passo que a marca ganha forma, como conceito, como nome e como direção. O logótipo vem depois.
Repare-se no que acontece aqui. Define-se O QUE o produto tem de ser e QUEM é a marca antes de se procurar QUEM o vai fazer.
«Preciso de um sérum hidratante para mulheres com mais de 40 anos e pele sensível, com o nome de marca já definido, posicionado nos 35 euros, vendido sobretudo no site próprio e na Amazon, dentro de uma rotina de 3 produtos.»
Isto é um briefing completo de marca e de produto. Diz exatamente o que procurar quando se contacta um fabricante.
Compare-se com «quero vender cuidado da pele».
Um dá direção. O outro não dá nada.
Só agora se procura um fabricante.
Mas já não é percorrer catálogos ao acaso. Há uma identidade de marca. Há um briefing de produto. Sabe-se o que é preciso.
Isto muda a conversa por completo.
Em vez de «o que é que têm?», a pergunta passa a ser «conseguem fazer isto?».
Em vez de se adaptar ao catálogo deles, avalia-se se conseguem concretizar a visão da marca.
E como não se está preso à oferta de um único fabricante, pode-se comparar. Pedem-se amostras a um conjunto de 3 a 5 fabricantes e escolhe-se o que melhor corresponde ao briefing.
Quem tem acesso a uma rede de fabricantes, em vez de estar limitado a um só, ganha muito mais neste passo: em vez de um catálogo, tem dezenas de opções.
Há no site recursos próprios: um guia completo de seleção do fabricante e um artigo sobre a diferença entre trabalhar com um consultor e trabalhar com um fabricante.
Conhecido o fabricante e conhecidas as suas capacidades, dá-se corpo à identidade visual.
É aqui que o logótipo se torna rótulo. Que o conceito de marca se torna embalagem física. Que a paleta de cores encontra frascos, bisnagas e caixas a sério.
Porque é que a execução visual vem depois da escolha do fabricante e não antes?
Porque as capacidades do fabricante condicionam as opções de embalagem.
Quem desenha um frasco à medida deslumbrante antes de falar com fabricantes arrisca-se a descobrir que nenhum o consegue arranjar, ou que custa 3 vezes mais do que o orçamento permite.
A sequência certa é esta: primeiro a identidade da marca e o naming (passo 2); depois a escolha do fabricante (passo 3); só então o desenho da embalagem, dentro dos condicionalismos reais de produção que entretanto ficaram claros (passo 4).
Com a estratégia definida, o fabricante escolhido e a marca desenhada, desenvolve-se o produto.
Amostras. Ensaios. Comentários. Iteração. Ensaios de estabilidade. Avaliação da segurança. Documentação regulamentar.
Na abordagem híbrida, este passo leva 3 a 5 meses. Em full custom, leva 6 a 12 meses.
Mas como os passos 1 a 4 já foram feitos, esta fase é concentrada e eficiente. Sabe-se exatamente o que se está a desenvolver. Não há surpresas, não há mudanças de rumo, não há «afinal, deixem-me repensar o conceito todo».
Os produtos estão prontos. A marca está construída. A conformidade está em ordem.
Agora lança-se. Com um plano. Com uma estratégia. Sabendo com clareza quem é o cliente e como se chega até ele.
Um plano de lançamento a sério, com canais, orçamentos e objetivos concretos, em vez de «ponho no site e depois vê-se».
Como a estratégia veio antes do produto, o lançamento é o passo natural seguinte de um processo que foi estratégico desde o início.
Há no site recursos próprios: um quadro completo de planeamento do lançamento e um guia de desenvolvimento de marca.
Eis as contas lado a lado.
Abordagem tradicional (primeiro o produto):
Um fundador gasta 12 000 euros no desenvolvimento do produto. 3 meses depois, os produtos estão prontos. Só então percebe que não tem estratégia de marca. Gasta 3 000 euros em identidade e site. Lança. As vendas arrastam-se. Gasta 2 000 euros em anúncios no Facebook que não convertem. Percebe que os produtos não correspondem ao que o público-alvo quer. Volta ao fabricante e reformula. Mais 4 000 euros. Mais 3 meses.
Total: 21 000 euros. 9 meses. E ainda a penar.
Abordagem de engenharia inversa (primeiro a estratégia):
Um fundador dedica 4 semanas à base e à estratégia. Gasta 1 500 euros no desenvolvimento da marca. Chega aos fabricantes com um briefing claro. Desenvolve 3 produtos que correspondem exatamente à estratégia. O desenvolvimento do produto custa 8 000 euros. Identidade e embalagem: 1 500 euros. Conformidade: 2 000 euros. Orçamento de lançamento: 5 000 euros.
Total: 18 000 euros. 6 meses. E um lançamento com clareza, com direção e com plano.
A segunda abordagem custa menos E dá melhores resultados.
Porque não se gasta dinheiro em produtos que não servem uma estratégia, nem em reformulações, nem se perde tempo a voltar atrás para corrigir o que devia ter ficado certo desde o início.
Na comparação acima, a abordagem de engenharia inversa poupa 3 000 euros em erros evitados e 3 meses de calendário.
Estes números vêm de comparações reais entre fundadores que seguiram a abordagem tradicional e fundadores que seguiram a abordagem de engenharia inversa, ao longo dos projetos que acompanhei em 30 anos.
O fabricante errado.
Quem chega aos fabricantes sem briefing escolhe muitas vezes pelo preço, pela proximidade ou pela primeira impressão.
Esse fabricante pode até produzir produtos excelentes. Mas pode não produzir o tipo concreto de produto que a estratégia exige.
A abordagem de engenharia inversa escolhe o fabricante que serve necessidades concretas, e essa é uma pergunta diferente de saber quem é o mais barato ou quem respondeu primeiro.
O produto que ninguém quer.
Quem desenvolve produtos a partir do catálogo de um fabricante em vez de partir do estudo do cliente arrisca-se a criar uma coisa sem procura nenhuma.
«O fabricante tinha um sérum antienvelhecimento ótimo, por isso lancei com esse.»
Só que o público tem 25 anos e quer hidratação, não antienvelhecimento.
A abordagem de engenharia inversa começa pelo cliente. O produto é desenhado para as necessidades dele e não escolhido de um catálogo.
A marca com ar genérico.
Quando a identidade da marca fica para o fim e leva o orçamento que sobrar, parece uma coisa despachada à pressa no final.
Porque é mesmo isso que é.
A abordagem de engenharia inversa trata a marca como elemento estrutural e não como decoração: dá-lhe a atenção e o investimento devidos porque a coloca na fase certa do processo.
O lançamento sem plano.
Quando todo o dinheiro vai para o desenvolvimento do produto, não sobra nada para o marketing.
O fundador lança, publica duas vezes no Instagram e espera.
Não acontece nada.
A abordagem de engenharia inversa distribui o orçamento por todo o processo desde o início. Lançamento incluído. Assim, quando o produto está pronto, o plano para o vender também está.
O erro mais caro na cosmética private label (produção com a marca do cliente) é construir um negócio à volta de um produto em vez de construir um produto à volta de um negócio.
O dinheiro é uma parte da história. A outra é a forma como os fabricantes se relacionam com quem os procura.
Nada disto tem que ver com fabricantes maus ou desonestos.
Os fabricantes são peritos em produção. Sabem de formulação e de ingredientes, e sabem produzir cosméticos de qualidade em grande volume. É essa a competência central deles e são muito bons nisso.
Mas o trabalho deles é produzir, não é estratégia de marca, nem estudo de mercado, nem posicionamento face à concorrência.
Quem chega a um fabricante sem estratégia clara está a pedir-lhe uma coisa que não é papel dele.
Entra-se e diz-se «quero criar uma marca de cosméticos». Mostram o catálogo. Sugerem o que produzem bem. Recomendam as fórmulas mais vendidas.
Estão a ser prestáveis. Estão a oferecer o que têm.
A sugestão até é boa. O problema é que não têm informação suficiente sobre A VISÃO da marca, O CLIENTE-ALVO, O POSICIONAMENTO e O MERCADO para poderem apontar a direção certa.
É uma falha de informação, não é um conflito.
Quem chega com um briefing de marca claro («preciso de um sérum hidratante para pele sensível, posicionado como cuidado clínico da pele, para mulheres dos 35 aos 50 anos, com preço de venda ao público de 38 euros») é servido com precisão.
Mas quem chega com «quero vender cuidado da pele, o que é que têm?» não recebe orientação estratégica nem do melhor fabricante do mundo. Porque não é isso que os fabricantes fazem.
Feito primeiro o trabalho estratégico (passos 1 e 2), chega-se à porta do fabricante com tudo aquilo de que ele precisa para servir bem.
Conhece-se o cliente. Conhece-se o posicionamento. Conhece-se o sistema de produtos. Conhece-se o intervalo de preços.
O fabricante pode então fazer aquilo em que é melhor: encontrar a fórmula certa, sugerir os ingredientes certos, produzir ao nível de qualidade certo.
A conversa passa a ser uma colaboração e não um jogo de adivinhas.
É por isto que a abordagem de engenharia inversa é melhor para todos os envolvidos. Melhor para a marca, porque fica com o produto certo. Melhor para o fabricante, porque tem direção clara e pode entregar o seu melhor trabalho.
Há outro elemento que torna a abordagem de engenharia inversa mais eficaz: ter acesso a mais de um fabricante.
Com a estratégia de marca e o briefing de produto na mão, podem avaliar-se vários fabricantes em função de quem melhor corresponde a necessidades concretas.
O fabricante A pode ser perfeito para a formulação do sérum. O fabricante B pode ter melhores opções de embalagem para o conceito da marca. O fabricante C pode ter melhores preços para o volume de produção.
Com acesso a uma rede de mais de 14 fabricantes na Europa, na Turquia, na China e nos EUA, a escolha faz-se por aquilo de que a marca precisa e não por aquilo que um fabricante calha ter em catálogo.
Trata-se de juntar o parceiro de produção certo ao projeto certo.
Os melhores fabricantes recebem bem esta abordagem. Porque um cliente que chega com um briefing claro, expectativas realistas e uma marca bem definida é o tipo de cliente com quem querem trabalhar.
A abordagem de engenharia inversa é mais do que uma ordem de operações diferente.
É uma filosofia diferente.
Diz o seguinte: a marca é o alicerce. A estratégia é a planta. O produto é a execução.
Por esta ordem.
Com a ordem certa, tudo o resto fica mais fácil. A escolha do fabricante é mais rápida porque se sabe o que é preciso. O desenvolvimento do produto é mais concentrado porque há um briefing claro. O lançamento é mais eficaz porque tem uma estratégia por trás.
Com a ordem errada, paga-se duas vezes: uma no dinheiro gasto a corrigir o que devia ter ficado certo desde o início, outra nos meses perdidos a voltar atrás para refazer o trabalho. E lança-se sem confiança, porque nunca houve um plano claro.
A ordem conta. E a ordem certa começa pela marca.
Há no site recursos próprios: uma visão de conjunto da cosmética private label e a abordagem de ecossistema, que complementa a abordagem de engenharia inversa.
O que é a abordagem de engenharia inversa?
A abordagem de engenharia inversa consiste em definir a marca, o cliente e a estratégia antes de desenvolver o produto ou de escolher o fabricante. Inverte a ordem tradicional (primeiro encontrar o fabricante, depois construir a marca): põe a estratégia à frente e constrói o produto à medida dela.
Porque é que se chama «inversa»?
Porque é contraintuitiva. A maioria dos fundadores começa pelo produto, que é tangível e concreto, e deixa a estratégia para depois. A abordagem de engenharia inversa começa pela estratégia, que parece abstrata, mas é a base, e desenvolve o produto à medida dela.
Isto demora mais do que a abordagem tradicional?
Não. Na comparação acima poupa 3 meses, porque não são precisas mudanças de rumo caras, nem reformulações, nem uma identidade de marca refeita. A abordagem tradicional obriga muitas vezes a voltar atrás para corrigir erros que a abordagem de engenharia inversa evita desde o início.
Quanto dinheiro é que isto poupa?
Na comparação acima, 3 000 euros em erros evitados. A poupança vem de não escolher o fabricante errado, de não desenvolver produtos sem procura e de não lançar sem plano de marketing.
Isto faz-se sozinho ou é preciso um consultor?
Os princípios aplicam-se sem ajuda nenhuma. A disciplina é que faz a diferença: terminar o trabalho estratégico antes de contactar fabricantes. Quando se chega a um fabricante com um briefing de marca claro e uma direção de produto, a colaboração é melhor para os dois lados. O acesso a vários fabricantes e a experiência do setor podem acelerar o processo, mas o princípio de base (primeiro a estratégia, depois o produto) está ao alcance de qualquer fundador.
Esta abordagem também funciona melhor para os fabricantes?
Sim. Os fabricantes fazem o seu melhor trabalho quando recebem um briefing claro. Um cliente que chega já com o cliente-alvo, o posicionamento, o intervalo de preços e os requisitos do produto definidos é muito mais fácil de servir do que outro que diz «quero vender cuidado da pele, o que é que têm?». A abordagem de engenharia inversa cria melhores clientes, e daí saem melhores produtos e melhores relações de trabalho.
Como é que isto se liga à regra 30/70 e à abordagem de ecossistema?
A regra 30/70 diz que a qualidade do produto é só 30 % do sucesso. A abordagem de ecossistema explica o sistema que tem de existir à volta do produto. A abordagem de engenharia inversa é o processo para construir esse sistema pela ordem certa: primeiro a estratégia, depois a identidade da marca, a seguir o fabricante e por fim o desenvolvimento do produto.
A IA transcriou esta página a partir do original inglês, e verificou os termos regulamentares na versão oficial do regulamento em português. Ler o original inglês
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